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Paulo Veras ajudou a fazer da 99 o primeiro unicórnio do Brasil. Confira os bastidores desta história enxurrada de desafios


 

por Paulo Veras

Em 2004, escrevi, sozinho, meu primeiro livro: Por Dentro da Bolha. Desta vez, resolvi optar por uma estratégia dissemelhante.

Unicórnio Verdejante-Amarelo — Porquê a 99 se tornou uma start-up de um bilhão de dólares deu muito mais trabalho do que eu imaginei no primeiro momento. Mas posso manifestar com segurança: o livro valeu cada minuto investido nele.

Junto com a jornalista Tania Menai, fiz dezenas de entrevistas com pessoas que tiveram papel relevante na construção desse sonho. A própria Tania me entrevistou mais de 15 vezes, e as horas de relatos foram contadas em primeira pessoa. 

Escrevi o livro porque acredito que ele possa ajudar outros empreendedores e interessados em universal no tema a aprender com os erros dos outros. E a reconhecer que empreender não é fácil para ninguém.

Depois um final feliz, é muito fácil olvidar que quase quebramos algumas vezes, que passamos por períodos de fortes provações, moral partida… Problemas que qualquer empreendedor conhece

Recontar essa jornada foi uma viagem no túnel do tempo, ainda que recente. Tudo aconteceu rápido (talvez até demais), entre 2012 e 2018.

Alegria, desespero, realização, frustração ou pura diversão: ao tocar o projeto do livro, pude relembrar os principais momentos da trajetória de empreender a 99. Colocando, em perspectiva, cada decisão difícil, cada travanca vencido, cada vitória suada. 

Na narrativa, destaco três elementos fundamentais para um negócio dar patente: clientes, time e prolongamento. Qualquer empreendedor que busque estes três elementos com paixão e preceito vai proceder muito — e aumentar demais as chances de chegar a qualquer lugar muito melhor do que o ponto de partida

Minha dica: monte de um time extraordinário, entregue uma experiência impecável e busque compasso de incremento, terminando cada semana melhor do que começou.

O mais difícil não é concordar com esta teoria — e sim porquê liderar estas prioridades no dia-a-dia. Não há fórmula pronta, mas diversos métodos que ajudam (e são cobertos em detalhes no livro).

Espero que a leitura traga ânimo, ferramentas e crédito a todos que buscam o sucesso em suas jornadas. A seguir, compartilho um trecho que selecionei mormente para os leitores do Draft.

 

O paraíso das fraudes

A Uber entrou no Brasil pelo Rio de Janeiro em 2014, um mês antes da Despensa do Mundo. Pedro foi para lá testar. Fez doze corridas e escreveu um relatório enorme. Ele diz que a experiência foi muito instrutiva para a curso dele e para a 99.

Na época, só estava disponível o serviço Uber Black, com carros mais sofisticados, o que nos preocupava pouco. Muitas pessoas, incluindo o Pedro, não acreditavam que um passageiro em sã consciência entraria no coche de um estranho. No Brasil os hábitos são diferentes; nos Estados Unidos, pega-se carona até na estrada.

Naquele ano, a chegada da Uber não teve impacto para nós. A 99 continuou crescendo, tudo azul nos dados de operação, apesar da falta de mais investimento. O nosso problema era outro.

Algumas quadrilhas começaram a hostilizar o sistema da 99, o que nos forçou a sofisticar significativamente as medidas antifraude. Funcionava da seguinte forma: alguém registrava um epístolão clona do no aplicativo da 99. Na hora do pagamento, o epístolão passava sem problemas, porque o possuinte ainda não tinha se oferecido conta da clonagem. O bandido combinava com o motorista: “Você me leva até a esquina, computa uma viagem de quinhentos reais, eu te pago duzentos e fico com o restante”.

Com a cumplicidade do motorista, o bandido conseguia tirar numerário do sistema, porque o taxista fechava a corrida por quinhentos reais. A 99 cobrava a corrida no epístolão, autorizava a transação e a gente pagava o motorista.

Um ou dois meses depois, uma pessoa ligava para a operadora do epístolão, com uma fatura de 2 milénio reais de corridas da 99. Só então percebia que o epístolão estava clonado. A operadora do epístolão cancelava a fatura e cobrava o valor da 99, moroso e retroativo.

De indumentária, colocávamos o risco todo para dentro de moradia. Foram muitas falcatruas. O volume de fraudes cresceu rapidamente, nos assustou e colocou a nossa empresa inteira na corda bamba. O Brasil é o paraíso da fraude.

Aos poucos, fomos nos aprimorando em relação ao problema. Sabíamos que esse tipo de falcatrua precisava de passageiro e motorista para sobrevir. Quando um não quer, dois não brigam, porquê se diz.

Passamos a observar os motoristas com corridas suspeitas. Tínhamos o itinerário, então podíamos calcular se o taxista havia cobrado preços exorbitantes por trechos curtos. Se ele rodou três quarteirões por centena reais, alguma coisa estava falso. O esquema só funcionava na maquininha, em numerário não fazia sentido — ele teria de remunerar de verdade.

Montamos um time antifraude permanente, que se tornou o embrião do time de segurança. Aproveitamos um pouco desse conhecimento que adquirimos contra fraudes financeiras e o aplicamos a problemas mais graves, porquê assaltos e latrocínios.

Comportamentos ilegais, do assalto à mão armada à clonagem de epístolão, têm coisas em generalidade. Foi um dos times mais fortes da 99, com umas cinco ou seis pessoas de diversas áreas. Conseguimos reduzir as fraudes ao mínimo. Elas sempre existirão, mas é preciso controlar o suficiente para caber dentro do seu curso de transação.

Um sistema excessivamente rigoroso, que anula a possibilidade de fraude, acaba causando problemas para os passageiros honestos, recusando transações legítimas sem justificativa, e faz os clientes fiéis abandonarem a plataforma.

É preciso controlar, mas também ter uma tolerância para fraudes, sob risco de comprometer a lucratividade do negócio

Quando sofremos uma avalanche de fraudes, além do quantia perdido, a Visa e a Mastercard também nos multaram. Quando o nível de fraude era superior, as operadoras enviavam uma notificação, cobravam uma quantia exorbitante, de 200 milénio ou 300 milénio reais, e avisavam que se não baixássemos a percentagem de fraudes nos meses seguintes iriam recusar todas as nossas transações.

Quem tem muro de 2,5 por cento de transações fraudulentas recebe uma advertência. Quem passa de uns cinco por cento é excluído. Mas não ajudam a mourejar com o problema, não fazem treinamento, não disponibilizam ferramentas. Somente jogam a explosivo no pescoço da empresa.

Alguns anos depois, o presidente global da Mastercard Global veio ao Brasil e chamou alguns clientes para um almoço. Ele nos perguntou porquê a Mastercard poderia nos ajudar. Respondi que seria ótimo se nos ajudassem com fraudes, alguma coisa novo para nós, ou organizassem uma oficina para treinar nossos funcionários. Seria mais produtivo do que mandar uma multa e ameaçar de exclusão.

“Desenvolvemos um dos primeiros sistemas de pagamento de celular de verdade do Brasil. Apanhamos um pouco com isso. Mas enquanto levávamos surra dos bandidos, colheitávamos da Mastercard também”, eu disse. Ele ficou chocado. Mas o auge da crise já tinha pretérito.

É compreensível que para a Mastercard um epístolão clonado gere um transtorno. O cliente fica indómito, e a reemissão do epístolão significa um dispêndio extra para eles. Ainda que a operadora de epístolão não tenha necessariamente o dispêndio financeiro, porque ela pode repassar isso para terceiros, é péssimo ter parceiros que estão dando índices altos de reclamação. Por isso criaram esses procedimentos.

Uma das coisas de que os americanos gostavam na Uber, por sinal, era a falta de preocupação com pagamento. Eles registram o epístolão de crédito no aplicativo uma vez e saem do coche sem precisar colocar a mão na carteira a cada corrida. O processo de pagamento foi eliminado — ficou transparente e automático. Eles valorizam demais essa experiência. Mas o brasiliano não.

A gente ofereceu um pouco equivalente cá e, ainda assim, quase todo mundo optava por remunerar diretamente no táxi, em quantia ou pela maquininha do motorista.

Talvez fosse o hábito de remunerar em quantia, ou o pânico de colocar o número de epístolão no nosso aplicativo, por motivo de clonagem ou falta de segurança. Esse pânico era infundado, porque era muito mais seguro colocar o epístolão no nosso aplicativo do que na mão de outras pessoas ou em uma maquininha em qualquer estabelecimento.

O Brasil é o país em que mais se usa epístolão de débito para pequenas despesas, seja na panificação ou no táxi. No resto do mundo, a maioria das pessoas usa epístolão de débito para sacar quantia, enquanto o epístolão de crédito é o preposto para comprar e remunerar por produtos e serviços.

O Brasil ainda tem a mentalidade da época da inflação, então o débito é uma solução. Mas para isso é necessário o uso da maquininha de cobrança dentro do táxi — o aplicativo só cadastra o epístolão de crédito. Na época, menos de um terço dos táxis em São Paulo tinha esse equi pamento (hoje admitir epístolão é obrigatório). No Rio de Janeiro era pior ainda, menos de dez por cento dos motoristas cobravam em epístolão.

 

Paulo Veras é empreendedor e investidor, e fundou o aplicativo 99 com Ariel Lambrecht e Renato Freitas. O livro Unicórnio Verdejante-Amarelo – Porquê a 99 se tornou uma start-up de um bilhão de dólares é publicado pela Portfolio Penguin, e está disponível em ebook na Amazon, Apple, Google Play, Kobo e Cultura. E em versão impressa, pré-venda na Martins Fontes

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